A governança corporativa como ela é: práticas no Brasil

Fernando Curado, Fernando Chaddad, Aline Porto e Thiago Penido - 06 de setembro de 2018

Enquanto muitas empresas brasileiras de controle familiar melhoram sua governança com impacto positivo no valor da companhia, assim como probabilidade de sobrevivência, o caminho para a maturidade ainda é longo. Neste artigo, demonstramos que velhos mitos continuam retardando o progresso, enquanto novos mitos surgem.

Ao final de um seminário recente sobre governança familiar no Brasil, um empresário-fundador com mais de 80 anos comentou que deveria ter ouvido a palestra dez anos antes, para encarar os riscos associados à governança do seu negócio. Nossa resposta foi a de sempre: talvez tivesse sido melhor começar antes, mas é possível começar a qualquer hora.

No Brasil de hoje, muitas empresas familiares oferecem sucessivas demonstrações de que se esforçam para incorporar práticas mais avançadas de governança em suas várias vertentes: patrimonial, familiar e corporativa. Algumas empresas também buscam incluir nesse processo um salto de qualidade em gestão e controles. Este fenômeno começou na década de 1990 e teve como primeiro movimento coletivo a criação de uma entidade que congregava conselheiros, logo depois amplificada para transformar-se no Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), hoje um organismo de referência no país nessa questão.

Empresas familiares representam 80% das companhias que existem no Brasil, de acordo com pesquisa da consultoria PWC. Essas empresas são responsáveis por mais da metade do PIB nacional. Porém apenas 12% desses negócios chegam à terceira geração familiar. Essas altas taxas de mortalidade (ou venda) não são únicas ao Brasil e ocorrem tanto em economias maduras como em desenvolvimento.

Por que as taxas de mortalidade de empresas familiares no Brasil são altas? Segundo a International Finance Corporation (IFC), alguns fatores são: informalidade na gestão; ausência de estruturas como um conselho de administração; inexistência de políticas de atração e retenção de talentos; e principalmente, conflito entre os herdeiros. Todos estes fatores se incluem num conceito amplo: qualidade de governança na empresa familiar.

Raios X da empresa familiar brasileira

As constatações, até recentemente empíricas, de que ocorreram melhorias começam a ser sistematizadas. Este foi o propósito de nosso estudo, cujas conclusões resumimos neste artigo. Nosso recém-criado Núcleo de Negócios Familiares do Insper conduziu um levantamento de práticas em uso no Brasil em 2018. Examinamos empresas familiares de diversos portes, em diversos estágios de evolução empresarial. O exame poderá inspirar famílias empreendedoras a refletir se suas práticas e diretrizes estão no rumo certo. Experiências de outras empresas familiares podem ser também ponto de referência para promover mudanças internas e, com isso, aumentar a probabilidade de sobrevivência do negócio, assim como ampliar o valor do patrimônio empresarial.

A experiência da butique do banco de investimentos Cypress, de São Paulo, é muito reveladora do impacto da ausência de bom padrão de governança corporativa. Segundo Fabio Matsui, sócio da Cypress, as empresas familiares brasileiras que não investem na excelência de sua governança pagam caro pelo erro no momento de vender a empresa. Nos últimos dois anos, a Cypress trabalhou no processo de venda ou compra de 40 empresas familiares. Fabio Matsui nota que o atraso e o não fechamento do deal devido a temas associados a governança (como falta de histórico de balanços auditados ou ausência de conselho de administração com membros externos ou independentes) resultam em três a seis meses de atraso e cerca de 25% de retrocessos. Além disso, empresas com balanços auditados foram negociadas com apreciação média de 20% a 60% em relação ao múltiplo de mercado de empresas similares. Em outras palavras, empresas sem balanço auditado deixam, entre outras lacunas, muitos milhões sobre a mesa em associações com investidores estratégicos ou financeiros.

Em nosso levantamento foram encontradas também distorções como:

• Visão feudal da propriedade: a geração atual de alguns ramos familiares decide que a gestão deve ser conduzida por membros da geração próxima de cada ramo, independentemente de competência ou vontade de trabalhar no negócio.

• Concentração de patrimônio em um só ramo de negócio: o líder da geração atual se sente inseguro sobre a escolha dos gestores do negócio e se mantém na gestão porque não tem riqueza secundária para garantir sua velhice. Neste caso, ele resiste a qualquer iniciativa de implantação de práticas de governança, vistas como ameaças à sua liderança e a seu futuro pessoal.

• Obsolescência tecnológica e operacional: encontramos conselhos que acabam validando visões desconectadas da evolução do mercado. Normalmente, isso está ligado ao conceito de “se não foi inventado aqui, não serve”, e acaba levando à exaustão do patrimônio.

• Próxima geração descompromissada ou desmotivada: a resistência à mudança da geração atual é tão intensa e tão hermética que os sucessores naturais optam por cuidar da própria vida. Normalmente, essa condição vem acompanhada de valores familiares fracos.

Perpetuidade, continuidade e preservação do legado

Perpetuidade, continuidade e preservação de legado só serão atingidas se a geração atual e a próxima geração estiverem entrosadas. Como o ambiente empresarial só aumenta em complexidade, para que a próxima geração possa contribuir de forma positiva e diferenciada é preciso que esteja devidamente preparada. Isso implica educação, treinamento e intercâmbio de experiências pessoais. As empresas bem-sucedidas, de qualquer porte, investem na preparação das próximas gerações. O conceito é que o acionista competente agrega valor, enquanto o acionista despreparado atrapalha.

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Fernando Curado, Fernando Chaddad, Aline Porto e Thiago Penido são Membros fundadores do Núcleo de Negócios Familiares do Insper. Revista - HBR