Fernando
Curado, Fernando Chaddad, Aline Porto e Thiago Penido - 06 de setembro de 2018
Enquanto muitas empresas
brasileiras de controle familiar melhoram sua governança com impacto positivo
no valor da companhia, assim como probabilidade de sobrevivência, o caminho
para a maturidade ainda é longo. Neste artigo, demonstramos que velhos mitos
continuam retardando o progresso, enquanto novos mitos surgem.
Ao final de um seminário recente
sobre governança familiar no Brasil, um empresário-fundador com mais de 80 anos
comentou que deveria ter ouvido a palestra dez anos antes, para encarar os
riscos associados à governança do seu negócio. Nossa resposta foi a de sempre:
talvez tivesse sido melhor começar antes, mas é possível começar a qualquer
hora.
No Brasil de hoje, muitas
empresas familiares oferecem sucessivas demonstrações de que se esforçam para
incorporar práticas mais avançadas de governança em suas várias vertentes:
patrimonial, familiar e corporativa. Algumas empresas também buscam incluir
nesse processo um salto de qualidade em gestão e controles. Este fenômeno
começou na década de 1990 e teve como primeiro movimento coletivo a criação de
uma entidade que congregava conselheiros, logo depois amplificada para
transformar-se no Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), hoje
um organismo de referência no país nessa questão.
Empresas familiares representam
80% das companhias que existem no Brasil, de acordo com pesquisa da consultoria
PWC. Essas empresas são responsáveis por mais da metade do PIB nacional. Porém
apenas 12% desses negócios chegam à terceira geração familiar. Essas altas
taxas de mortalidade (ou venda) não são únicas ao Brasil e ocorrem tanto em
economias maduras como em desenvolvimento.
Por que as taxas de mortalidade
de empresas familiares no Brasil são altas? Segundo a International Finance
Corporation (IFC), alguns fatores são: informalidade na gestão; ausência de
estruturas como um conselho de administração; inexistência de políticas de
atração e retenção de talentos; e principalmente, conflito entre os herdeiros.
Todos estes fatores se incluem num conceito amplo: qualidade de governança na
empresa familiar.
Raios X da empresa familiar
brasileira
As constatações, até recentemente
empíricas, de que ocorreram melhorias começam a ser sistematizadas. Este foi o
propósito de nosso estudo, cujas conclusões resumimos neste artigo. Nosso
recém-criado Núcleo de Negócios Familiares do Insper conduziu um levantamento
de práticas em uso no Brasil em 2018. Examinamos empresas familiares de
diversos portes, em diversos estágios de evolução empresarial. O exame poderá
inspirar famílias empreendedoras a refletir se suas práticas e diretrizes estão
no rumo certo. Experiências de outras empresas familiares podem ser também
ponto de referência para promover mudanças internas e, com isso, aumentar a
probabilidade de sobrevivência do negócio, assim como ampliar o valor do
patrimônio empresarial.
A experiência da butique do banco
de investimentos Cypress, de São Paulo, é muito reveladora do impacto da
ausência de bom padrão de governança corporativa. Segundo Fabio Matsui, sócio
da Cypress, as empresas familiares brasileiras que não investem na excelência
de sua governança pagam caro pelo erro no momento de vender a empresa. Nos
últimos dois anos, a Cypress trabalhou no processo de venda ou compra de 40
empresas familiares. Fabio Matsui nota que o atraso e o não fechamento do deal devido
a temas associados a governança (como falta de histórico de balanços auditados
ou ausência de conselho de administração com membros externos ou independentes)
resultam em três a seis meses de atraso e cerca de 25% de retrocessos. Além
disso, empresas com balanços auditados foram negociadas com apreciação média de
20% a 60% em relação ao múltiplo de mercado de empresas similares. Em outras
palavras, empresas sem balanço auditado deixam, entre outras lacunas, muitos
milhões sobre a mesa em associações com investidores estratégicos ou
financeiros.
Em nosso levantamento foram
encontradas também distorções como:
• Visão feudal da propriedade: a
geração atual de alguns ramos familiares decide que a gestão deve ser conduzida
por membros da geração próxima de cada ramo, independentemente de competência
ou vontade de trabalhar no negócio.
• Concentração de patrimônio
em um só ramo de negócio: o líder da geração atual se sente inseguro
sobre a escolha dos gestores do negócio e se mantém na gestão porque não tem
riqueza secundária para garantir sua velhice. Neste caso, ele resiste a
qualquer iniciativa de implantação de práticas de governança, vistas como
ameaças à sua liderança e a seu futuro pessoal.
• Obsolescência tecnológica e
operacional: encontramos conselhos que acabam validando visões
desconectadas da evolução do mercado. Normalmente, isso está ligado ao conceito
de “se não foi inventado aqui, não serve”, e acaba levando à exaustão do
patrimônio.
• Próxima geração
descompromissada ou desmotivada: a resistência à mudança da geração
atual é tão intensa e tão hermética que os sucessores naturais optam por cuidar
da própria vida. Normalmente, essa condição vem acompanhada de valores
familiares fracos.
Perpetuidade, continuidade e
preservação do legado
Perpetuidade, continuidade e
preservação de legado só serão atingidas se a geração atual e a próxima geração
estiverem entrosadas. Como o ambiente empresarial só aumenta em complexidade,
para que a próxima geração possa contribuir de forma positiva e diferenciada é
preciso que esteja devidamente preparada. Isso implica educação, treinamento e
intercâmbio de experiências pessoais. As empresas bem-sucedidas, de qualquer
porte, investem na preparação das próximas gerações. O conceito é que o
acionista competente agrega valor, enquanto o acionista despreparado atrapalha.
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Fernando Curado, Fernando Chaddad, Aline Porto e Thiago Penido são Membros fundadores do Núcleo de Negócios Familiares do Insper. Revista - HBR
Fernando Curado, Fernando Chaddad, Aline Porto e Thiago Penido são Membros fundadores do Núcleo de Negócios Familiares do Insper. Revista - HBR
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