1. Introdução
O estudo do comportamento das
organizações e de suas estruturas hierárquicas é tema central na administração,
na sociologia e na psicologia organizacional. Um dos conceitos mais conhecidos
nesse campo é o Princípio de Peter, proposto por Laurence J. Peter,
em 1969, em sua obra clássica The Peter Principle.
Embora apresentado em tom
satírico, o Princípio de Peter tornou-se uma referência para compreender por
que muitas organizações acabam preenchendo cargos de chefia com profissionais
aparentemente inadequados para as funções que exercem. Este artigo tem como
objetivo apresentar, de forma simples e didática, o conceito do Princípio de
Peter, sua lógica, suas consequências para as organizações e algumas
estratégias para mitigar seus efeitos.
2. O Princípio de Peter:
definição e contexto
Laurence J. Peter formulou seu
princípio da seguinte maneira:
“Em uma hierarquia, todo
empregado tende a subir até o seu nível de incompetência.”
Em termos práticos, isso
significa que, em estruturas hierárquicas tradicionais (como empresas privadas,
órgãos públicos ou instituições militares), os funcionários são promovidos com
base no desempenho apresentado no cargo atual. Enquanto demonstram competência,
recebem novas promoções. Em algum momento, porém, alcançam um cargo para o
qual não possuem as competências necessárias. Ao chegarem a esse
nível, deixam de se destacar e, consequentemente, de ser promovidos,
permanecendo num posto em que são “incompetentes” para as exigências daquele
papel específico.
O contexto da obra de Peter é o
da crítica às organizações burocráticas do século XX, sobretudo aquelas
marcadas por promoções automáticas, excesso de formalismo e pouca reflexão
sobre o real encaixe entre o perfil do funcionário e as funções que ele irá
desempenhar. Apesar do tom bem-humorado, o princípio ganhou força justamente
por parecer descrever, com grande precisão, situações recorrentes em
organizações reais.
3. A lógica do Princípio de
Peter
A lógica por trás do Princípio de
Peter pode ser resumida em três pontos principais:
- Promoções
baseadas no desempenho atual
As organizações, em geral, promovem os funcionários que se destacam no cargo que ocupam. Se um analista é muito competente, é natural que seja considerado para a função de coordenador; se um coordenador se destaca, pode ser promovido a gerente; e assim por diante. - Diferença
de competências entre cargos
Os cargos de uma hierarquia nem sempre exigem as mesmas habilidades. Um excelente técnico pode não ser um bom gestor. Um ótimo vendedor pode não ter aptidão para liderar uma equipe. Assim, o desempenho excelente em um nível não garante bom desempenho no nível seguinte. - Chegada
ao “nível de incompetência”
Como o critério principal é o desempenho no cargo anterior, e não a adequação ao próximo, o funcionário tende a ser promovido sucessivamente até o ponto em que não consegue mais atuar com competência. Nesse nível, já não se destaca, não recebe novas promoções e permanece ocupando um cargo para o qual está mal preparado.
A conclusão de Peter é que, se
esse processo se repete sistematicamente, uma parte significativa dos cargos
hierárquicos em uma organização tenderá a ser ocupada por pessoas incompetentes
em relação às exigências desses cargos, ainda que tenham sido, no passado,
excelentes profissionais em funções anteriores.
4. Incompetência relativa:
pessoa x cargo
Importante destacar que o
Princípio de Peter não afirma que os indivíduos são incapazes em termos
absolutos. A incompetência, aqui, é relativa ao cargo. Um
profissional pode ser extremamente competente em suas funções técnicas, mas não
ter o conjunto de habilidades necessárias para um posto de chefia ou direção.
Por exemplo, um engenheiro que se
destaca na resolução de problemas técnicos pode ser promovido a gerente de
projeto, onde terá de lidar com liderança de equipes, gestão de prazos,
negociação com clientes e conflitos internos. Se esse profissional não possui
habilidades interpessoais e de gestão, é possível que desempenhe mal o novo
papel, mesmo continuando a ser excelente na dimensão estritamente técnica.
Nesse sentido, o Princípio de
Peter chama atenção para um erro de desenho organizacional: a suposição de
que a melhor forma de recompensar o bom desempenho é sempre promover a pessoa a
um cargo superior na hierarquia, independentemente de seu perfil e de suas
aspirações.
5. Consequências
organizacionais do Princípio de Peter
Se o mecanismo descrito por Peter
prevalecer, diversos problemas podem surgir nas organizações:
5.1. Lideranças ineficazes
Cargos de chefia passam a ser
ocupados por pessoas que não dominam as competências necessárias para liderar,
planejar, comunicar e tomar decisões. Isso leva a:
- decisões equivocadas;
- dificuldades de coordenação de equipes;
- falhas na comunicação interna.
5.2. Desmotivação e cinismo
entre funcionários
Quando os trabalhadores percebem
que promoções não resultam necessariamente em melhor desempenho, mas muitas
vezes em chefias desastradas, surgem sentimentos de:
- injustiça;
- desmotivação;
- cinismo em relação aos critérios de promoção.
Isso tende a prejudicar o clima
organizacional e o engajamento.
5.3. Queda de produtividade e
desperdício de talentos
Profissionais altamente
competentes em funções técnicas podem ser retirados de posições em que
produziam excelentes resultados para assumirem cargos para os quais não têm
aptidão. Assim, a organização perde:
- um bom técnico,
- sem necessariamente ganhar um bom gestor.
Há, portanto, desperdício de
potencial humano e redução da eficiência global.
5.4. Burocratização e
resistência à mudança
Chefias inseguras e pouco
competentes podem recorrer a regras rígidas, formalismos e resistência à
inovação como forma de manter o controle e esconder sua própria fragilidade. O
resultado é uma organização menos flexível, mais lenta e menos adaptável às mudanças
do ambiente externo.
6. Formas de mitigar o
Princípio de Peter
Embora Peter tenha formulado seu
princípio como uma espécie de “lei” das hierarquias, as organizações podem
adotar práticas para reduzir seus efeitos. Entre as principais estratégias,
destacam-se:
6.1. Avaliar competências
específicas para o novo cargo
Em vez de promover apenas com
base no bom desempenho atual, a organização deve:
- analisar se o profissional possui as
competências necessárias ao cargo futuro;
- utilizar processos seletivos internos mais
estruturados, entrevistas por competências e avaliações psicológicas,
quando apropriado.
6.2. Investir em treinamento e
desenvolvimento
Antes ou logo após a promoção, é
fundamental oferecer:
- treinamentos em liderança, comunicação e gestão de
conflitos para novos gestores;
- programas de mentoria com líderes mais experientes;
- acompanhamento e feedback estruturado nos primeiros
meses no novo cargo.
6.3. Criar carreiras técnicas
e não apenas gerenciais
Uma forma importante de evitar
promoções “forçadas” é permitir que o profissional cresça em remuneração e
reconhecimento sem precisar assumir cargos de chefia. Assim, a
organização pode ter:
- trilhas de carreira para especialistas (carreira
técnica);
- trilhas de carreira para gestores (carreira
gerencial).
Dessa maneira, um excelente
programador, pesquisador ou engenheiro pode ser valorizado por suas
competências técnicas, sem ser “obrigado” a virar chefe para progredir.
6.4. Realizar avaliações de
desempenho contínuas e honestas
A cultura de feedback é essencial
para:
- identificar rapidamente quando um profissional está
tendo dificuldades no novo cargo;
- oferecer suporte ou, se necessário, reposicioná-lo
em outra função mais adequada;
- evitar que a pessoa permaneça por longos períodos
em um nível de incompetência sem qualquer intervenção.
7. Atualidade do Princípio de
Peter
Mesmo tendo sido proposto em
1969, o Princípio de Peter continua atual. Muitas organizações ainda:
- adotam hierarquias rígidas;
- associam crescimento profissional quase
exclusivamente à ascensão a cargos de chefia;
- mantêm processos de promoção pouco transparentes e
pouco orientados por critérios de competência real.
Em um mundo marcado por rápidas
mudanças tecnológicas e pela necessidade de inovação constante, a ideia de
alinhar as competências individuais às exigências dos cargos torna-se ainda
mais relevante. O Princípio de Peter funciona, assim, como um alerta permanente: sem
cuidado na gestão de pessoas, a própria estrutura hierárquica tende a produzir
ineficiência nos níveis superiores.
8. Conclusão
O Princípio de Peter, formulado
por Laurence J. Peter em 1969, oferece uma visão crítica e, ao mesmo tempo,
surpreendentemente realista sobre o funcionamento das hierarquias
organizacionais. Ao afirmar que “todo empregado tende a subir até o seu nível
de incompetência”, Peter descreve um mecanismo pelo qual profissionais
competentes são promovidos sucessivamente até ocuparem cargos para os quais não
estão preparados.
Embora apresentado em tom
humorístico, o princípio ajuda a explicar a presença recorrente de lideranças
ineficazes, a desmotivação de funcionários e a perda de produtividade em muitas
instituições. Ao mesmo tempo, aponta para a necessidade de repensar os
critérios de promoção, o desenho das carreiras e os investimentos em
treinamento e desenvolvimento.
Organizações que desejam
minimizar os efeitos do Princípio de Peter devem adotar práticas de gestão de
pessoas mais conscientes, valorizando tanto o mérito no cargo atual quanto a
aderência ao perfil exigido pelos cargos futuros. Dessa forma, é possível aproximar-se
de uma situação em que os profissionais se encontram, com maior frequência, no
seu “nível de competência”, contribuindo de maneira mais plena para
os objetivos da organização.
Referência básica
PETER, Laurence J.; HULL, Raymond. The Peter
Principle: Why Things Always Go Wrong. New York: William Morrow, 1969.
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