“O
Taylorismo é o único sistema de Administração coerente e lógico e, assim,
ensinável” - (Deam Harolw Person)
Este é um
assunto que tem me causado muitas inquietações nos últimos anos. Depois da
experiência de Hawthorne, talvez, nunca se falou tanto em administrar pessoas
nas organizações como nos dias atuais. Em 2011 comemoram-se os 100 anos do
lançamento do livro Scientific Management, de Frederick Winslou Taylor.
Anos antes, em 1903, ele já havia publicado Shop Management, que
enfatizava as técnicas de racionalização do trabalho do operário por meio do
estudo dos tempos e movimentos. Nas duas publicações seu autor buscava
freneticamente a redução do esforço físico do trabalhador e o aumento da
produtividade. O que faz a Gestão Científica permanecer viva e ativa no
século 21, em plena era de tantos avanços tecnológicos no campo da produção e
dos serviços? Frank Barkley Copley, um dos primeiros biógrafos de Taylor, nos
dá uma ideia da resposta sobre o tema quando em 1923, finaliza sua obra Frederick
W. Tayrlor Father of Scientific Management, com uma expressão digna de
profunda reflexão: “the work of the mind endures”. Temos que concordar
com o autor que a Gestão Científica foi uma iniciativa criativa e inteligente,
até porque no século passado foi um modelo de gestão utilizada tanto pelo
capitalismo como pelo “comunismo” e continua sendo praticada nos dias de hoje,
por pequenas, médias e grandes empresas. Para alguns gurus da Administração -
como Gary Hamel, o criador da Gestão Científica deveria ser considerado como um
dos grandes benfeitores da humanidade à invenção da administração científica no
início do século 20, que transformou a política esclarecida e a descoberta
científica em propriedade global. Por sua vez Peter Drucker afirmava que “a
Gestão Científica pode muito bem ser a mais poderosa e também a mais duradoura
contribuição que os Estados Unidos deram ao pensamento ocidental desde os
Documentos Federalistas”. Se, para os capitalistas, a Gestão Científica era quase
uma religião, para os “comunistas” a importância era ainda maior. Segundo
Mattew Stewart (filósofo e crítico da Gestão Científica), “em 1918, nas páginas
de Pravda, Vladimir Lênin declarou: 'devemos organizar na Rússia o
estudo e os ensinamentos do sistema de Taylor e sistematicamente
experimentá-los e adaptá-los a nossos resultados'”. Conforme Castelles (1999)
“enquanto no Fordismo a aceleração do trabalho estava associada a dinheiro com
aumento do pagamento, no Stalinismo não só o dinheiro era um mal segundo a
tradição russa, mas o tempo deveria ser acelerado por motivação ideológica”. A
prática da Administração Científica na União Soviética nos tempos de Lênin
significou trabalhar mais por unidade de tempo como um serviço para o país,
pois essa prática antecipava planos de cinco anos serem cumpridos apenas em
quatro. Anterior à experiência de Hawthorne, os críticos da Gestão Científica
vêm tentando encontrar uma maneira de gerenciar as organizações de forma mais
humana. Conforme Stewart, a proposta do australiano Elton Mayo - quando
desembarcou nos Estados Unidos no porto de São Francisco em 1º. de agosto de
1922, era substituir o Taylorismo por uma abordagem mais humana à
administração. Mas Mayo não era o único a olhar a Gestão Científica de forma
“desumana”. Os sindicatos americanos, bem como a imprensa e os artistas da
época, discordavam dos métodos de Taylor desde as primeiras décadas do século
20. Folett abordava em seus estudos temas como o trabalho em grupo e a
responsabilidade de cada pessoa na empresa, defendia o trabalho social e as
pessoas como componente central das organizações. Na segunda metade do século
20 surgiram novos modelos de gestão que tentaram superar a Gestão Científica
por modelos mais humanos e descentralizados. Desta vez não são só os Estados
Unidos que exportam modelos. Com a gestão da qualidade, o Japão pós-guerra
passa de imitador a exportador de produtos com qualidade total. Em seguida vem
uma enxurrada de novos modelos de gestão escrita por professores e gurus com
receitas que não conseguem substituir os quatros princípios da Gestão
Científica. A Administração Científica tem a preocupação de racionalizar e
padronizar os processos e se fundamenta em quatro princípios: princípio do planejamento,
do preparo, do controle e da execução.
Princípio
do planejamento: Apesar
de existirem muitas produções acadêmicas e empresariais no campo da gestão
ainda não conseguiram criar algo novo que substitua o planejamento na empresa.
Ao contrário, se não planejarmos os objetivos futuros da empresa, estaremos
planejando o fracasso do negócio.
Princípio
do preparo: Entramos
no século 21 sem encontrarmos uma maneira diferente de obter a tão almejada
eficácia nas empresas. Se não selecionarmos a pessoa certa para fazer aquilo
que tem mais aptidão, se não for treinada e se não disponibilizarmos as
ferramentas adequadas para que ela produza mais, é quase impossível obter
eficácia, pois mesmo substituindo o trabalhador pela tecnologia as empresas não
alcançaram esse objetivo. Deve-se levar em consideração que a tecnologia não
funciona sozinha, ela precisa ser conhecida e dominada pelo trabalhador.
Princípio
do controle: O
terceiro princípio da Gestão Científica é uma prática constante, pois permite a
verificação do que está ocorrendo. Pelo bom senso de todo gestor, deve ser de
acordo com o que foi planejado e se isso não estiver ocorrendo durante o
processo, o gestor terá a possibilidade de fazer uma ação corretiva para que os
objetivos sejam alcançados. No século 21, o cronômetro do Taylor foi aperfeiçoado
pela tecnologia e hoje é utilizado nos bancos e nas empresas o modelo digital,
que gera gráficos e não mede só o tempo de uma tarefa, mas a utilização
racional que gera mais produtividade e eficiência. A questão hoje é fazer o
controle de forma humana, coisa que o Taylorismo desprezava e por isso era
criticado. Mas é engano afirmar que o controle sumiu das empresas. Ele está de
cara nova, maquiado, mas em suas raízes é Taylorista.
Princípio
da execução: Houve
avanços no século 20, mas as organizações não abandonaram o modelo,
principalmente com a difusão da ideia do empowerment, estudado e
divulgado pela professora da University Harvard, Rosabeth Moss Kanter. Para ela
o empowerment é um marco na diferença entre as empresas que estagnam e
as que inovam. Mas isso não significa que todas as empresas avançaram nesse
sentido, pois o Taylorismo ainda é visível em grande parte desse universo. No
Brasil, por exemplo, existem poucas empresas com referencial internacional da
SEMCO, do empresário brasileiro Ricardo Semler, que é considerado pelos gurus
da gestão como um exemplo vivo da prática do empowerment. Mas com
certeza a Semco planeja seus objetivos, então não despreza a ideia da Gestão
Científica.
Novos
modelos
Surgiram
modelos de gestão pós-Gestão Científica, tais como: gestão participativa,
gestão da qualidade, gestão por processo, gestão por objetivos, gestão do
conhecimento, gestão por competência e principalmente a gestão de pessoas. Além
deles, surgiram também os processos e programas de motivação como: CCQ –
Círculos de controle da qualidade, brainstorming, downsizing, kaizen,
em seu discurso aparentam a participação do trabalhador no processo de
planejamento, tentam mostrar que o trabalhador é visto pela organização como
parceiro do negócio, como gerador de valor a partir de bens intangíveis, e como
o seu principal ativo o que se configura uma forma antagônica da Gestão
Científica. Mas isso não significa que na atual conjuntura pela qual passa o
mercado em função da globalização, as empresas sejam totalmente liberais com
seus recursos humanos em termos de planejamento, controle e execução de
processos. Apesar das novas formas de gestão propagarem um discurso de maior
participação dos colaboradores, na prática, a aplicação desses modelos de
gestão não funcionam necessariamente dessa forma no Brasil. Numa pesquisa
coordenada pelo Professor Ricardo Antunes da Unicamp – Universidade de
Campinas, A nova morfologia do trabalho e os (dês)caminhos do sindicalismo,
constatou-se que “o Brasil é ainda um pouco Taylorista em algumas áreas e muito
em outras”. Não temos nenhuma comprovação científica até a presente
data de que uma empresa brasileira entregou totalmente seu planejamento
estratégico aos seus colaboradores. Ao contrário, os dirigentes das empresas
continuam pensando e seus colaboradores executando as tarefas e os processos
que eles determinam. Parodiando a pedagoga Cosete Ramos “continua o divórcio
entre as mãos e a cabeça, alargando-se o fosso entre o fazer e o pensar”. A
prioridade ao organograma, o controle burocrático e a hierarquia rigorosa ainda
é bem presente nas empresas. A realidade que observamos neste século 21, é que
nenhum modelo de gestão surgido nos últimos 100 anos teve um efeito tão
devastador nos processos de gerenciamento em busca da eficiência e da eficácia
como a Gestão Científica. O nascimento de inúmeros conceitos ao longo do século
20 não superou definitivamente essa maneira de gerenciamento, via de regra os
novos modelos de gestão levam em consideração menos pessoas que significam menos
custos e menores salários. Quem ousa discordar dessas afirmações hoje? Talvez,
o motivo pelo qual a Gestão Científica vai continuar disfarçada de modernidade
neste século é porque ninguém, sem usar a tecnologia, em qualquer lugar do
mundo, conseguiu fazer o que Taylor fez com 140 homens o que era feito, antes
dos seus métodos, com 500 homens. Outra questão é que quando essa proeza foi
feita em 1901, na Bethlehem, os salários aumentaram até 60%. Hoje, quando as
empresas reduzem os seus quadros de pessoal, os colaboradores que sobreviveram,
além de trabalharem em dobro, permanecem com seus salários inalterados. Não
precisamos pensar muito para distinguir quem perdeu mais.
Então,
enquanto não se descobre um novo modelo de gestão para substituir
definitivamente a Gestão Científica que não venha da América, da China e nem do
Japão, seria interessante repensarmos esse processo, utilizando os benefícios
da globalização e a velocidade da internet para propormos um novo modelo de
gerenciamento que leve em consideração o capital intelectual dos recursos
humanos como o maior ativo da organização. Esses recursos humanos, por sua vez,
deveriam visualizar as tarefas na organização, como desafio, não como castigo.
Desafio aqui entendido como oportunidade para a grandeza no desenvolvimento
deste novo século que nos apresenta um mercado de muitas incertezas. Essa é a
ideia.
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